El enfoque Abordar el tabaco a través del cambio organizacional (ATTOC)

Abordar la adicción al tabaco en entornos de tratamiento de adicciones y salud mental requiere cambiar la cultura y reconocer la urgencia de cambiar nuestras prácticas para ayudar a las personas a dejar el tabaco. La adicción al tabaco acorta la vida de nuestros pacientes / clientes y del personal que fuma; causa o empeora enfermedades médicas; y ralentiza la recuperación. Al igual que con otras adicciones, el consumo de tabaco es un desencadenante para quienes intentan dejar de fumar debido a su asociación con otras sustancias. El personal y los pacientes / clientes deben comprender claramente por qué debemos abordar el tabaco ahora y cómo afecta tanto a la recuperación como a la esperanza de vida. El primer paso en el proceso de cambio es reconocer el problema del tabaco, aceptar cambiar la cultura y seleccionar metas generales iniciales.

Es más probable que ocurra un cambio si el liderazgo de su agencia apoya fuerte y abiertamente esta iniciativa. En el Enfoque ATTOC, se selecciona un “Campeón” para liderar la iniciativa. A menudo, uno o dos “co-campeones” brindan ayuda adicional. El Campeón / gerente de proyecto ayuda a la agencia a desarrollar los objetivos generales iniciales (incluidos los objetivos del paciente, el personal y el medio ambiente), un equipo de liderazgo y la gestión continua del proyecto. Si hay fondos disponibles, el campeón también puede contactar / contratar a un equipo de consultores para ayudar con toda la iniciativa. El equipo de consulta de UNM ATTOC ha ayudado a cientos de agencias en todo el país y también ha trabajado a nivel internacional.

Una vez que el liderazgo de una agencia reconoce que abordar el tabaco es fundamental para su misión de promover el bienestar y la recuperación de sus clientes, la agencia está lista para comenzar a trabajar en las principales tareas incluidas en la intervención ATTOC. El primer paso incluye cinco tareas.

Tareas:

1. Considere la posibilidad de contratar la asistencia del equipo de consulta de ATTOC. A muchas agencias les resultó útil trabajar con consultores expertos que puedan brindar asistencia técnica a medida que desarrollan e implementan un plan estratégico para el cambio.
2. Identificar al líder del proyecto (campeón) y co-campeones. El Líder de la Agencia o su designado debe identificar un líder de proyecto (Campeón) y potencialmente uno o dos Co-Campeones para guiar el proceso de cambio y crear un Equipo de Liderazgo. Es importante informar y obtener el apoyo de “patrocinadores” clave en la Junta Directiva, los sindicatos, los líderes de personal, etc. El compromiso con la necesidad de un cambio de cultura en su institución debe ser claro y explícito. El apoyo de los patrocinadores es vital para el éxito.
3. Articular una visión preliminar para el cambio organizacional. Los campeones discuten y documentan una visión tentativa de una agencia cambiada que aborda el uso del tabaco y la adicción. Una visión describe cómo se verá su organización en el futuro, incluido lo que está motivando este cambio. Debe transmitir la urgencia de abordar el tema del tabaco, hacer referencia a las áreas a cambiar e inspirar al personal.
4. Identifique objetivos estratégicos tentativos en tres áreas: paciente, personal y medio ambiente. La agencia debe tener objetivos amplios para el paciente / cliente, el personal y el entorno que conduzcan al desarrollo de estrategias y tácticas específicas para lograr los objetivos. Estos objetivos se perfeccionarán a medida que avancen los cambios y se involucre más personal.
5. Pon a prueba los objetivos a través de la comunicación interna. Una vez que se identifican las metas tentativas, estas deben discutirse con el personal para evaluar la preparación y las formas de lograr las metas. El personal debe saber por qué está sucediendo esta iniciativa, qué harán de manera diferente y qué beneficios pueden esperar como resultado de estos cambios.

Cambiar el liderazgo de la cultura del tratamiento para abordar el tabaquismo requerirá un esfuerzo de equipo, y implicando clave las partes interesadas relacionadas con los objetivos de la agencia es importante. Para maximizar las posibilidades de éxito, los líderes administrativos, clínicos y no clínicos clave que ya son líderes en diferentes niveles dentro la agencia ayudará al Grupo de liderazgo del tabaco a ser más eficaz. Los objetivos de la agencia influirán en quiénes deberían estar en el Tobacco Grupo de liderazgo.

Trabajando en estrecha colaboración con el Grupo de liderazgo del tabaco, los campeones perfeccionarán y escribirán claramente la visión tentativa y los objetivos generales. Más adelante, en el Paso 4 de ATTOC, el Grupo de Liderazgo en Tabaco identificará estrategias y tácticas específicas para lograr estos objetivos a medida que desarrollen un Plan de Cambio para la agencia. Los objetivos generales ayudarán al equipo de consulta de ATTOC a evaluar y discutir los planes de la agencia durante su visita in situ (si se solicita esta consulta).

tareas

1. Identificar a los miembros del Grupo de liderazgo del tabaco. Los miembros deben incluir personas que se relacionen con los objetivos generales. Por ejemplo, si los objetivos son principalmente clínicos (destinados a reducir las tasas de tabaquismo entre pacientes / clientes), los médicos estarán muy representados. Si los objetivos incluyen la creación de un campus libre de tabaco, entonces se podrían incluir todos los departamentos del personal (clínico, limpieza, seguridad, servicios alimentarios, recursos humanos, etc.). Puede ser importante incluir a expertos en tratamiento del tabaco, fumadores y no fumadores y clientes. Seleccione personas que trabajen bien en equipo (como se muestra a través del servicio previo al comité y la mejora continua de la calidad) y que sean muy respetadas en sus áreas de trabajo y dentro de la agencia.
2. Refina la visión y las metas. El desarrollo de la visión y las metas es un proceso iterativo, que involucra un círculo más amplio en cada fase y culmina en un conjunto muy específico de metas, estrategias y tácticas enmarcadas en el tiempo que guían el esfuerzo de implementación (ATTOC Paso 4). El Grupo de Liderazgo del Tabaco debe revisar la declaración de visión y el borrador de los objetivos desarrollados, agregando información para mejorar su claridad y contribuyendo con sus perspectivas sobre la mejor manera de lograrlos.
3. Asegúrese de que los líderes clave estén comprometidos con el cambio. Coordinarse estrechamente con los líderes administrativos, clínicos y no clínicos clave que tienen autoridad y poder en el proceso de cambio. Asegúrese de que estén de acuerdo con los planes del Grupo de Liderazgo del Tabaco y los respaldarán firmemente.
4. Colabore con el equipo de consultores de ATTOC para planificar la visita in situ. El Campeón trabaja en estrecha colaboración con uno de los miembros del equipo de consultores de ATTOC para establecer las fechas de la consulta in situ (si lo desea). Esta consulta generalmente incluye asistencia técnica al Grupo de Liderazgo en Tabaco, hacer un Análisis Ambiental (ATTOC Paso 3) y capacitación del personal.
5. Prepare al personal para el trabajo in situ con el equipo de consulta. Champions y el Grupo de liderazgo del tabaco pueden trabajar para garantizar el éxito de la visita in situ del equipo ATTOC. Además de los pasos logísticos y de otro tipo, el personal debe asegurarse de que se sientan las bases para la intervención de la mejor manera posible. Esto incluye demostrar apoyo administrativo para el esfuerzo, proporcionar una explicación clara de la justificación de los cambios realizados y anticipados, y hacer esfuerzos preliminares para publicitar el proceso e involucrar al personal clave. Para maximizar la cooperación, sea transparente con sus comunicaciones.

El examen ambiental de ATTOC incluye un recorrido por el campus, entrevistas con el personal y los pacientes, y una revisión de las historias clínicas en busca de evidencia de documentación sobre el consumo de tabaco, la adicción y el tratamiento. Esta evaluación crea una evaluación de línea de base de las áreas de objetivos centrales para la intervención ATTOC: paciente, personal y medio ambiente. Los hallazgos ayudan a evaluar la preparación organizacional y también brindan información importante para el Plan de Cambio ATTOC (Paso 4 del ATTOC).

• La evaluación a nivel de paciente evalúa qué servicios clínicos se ofrecen, cómo se documentan y qué información de derivación se proporciona;
• La evaluación a nivel del personal evalúa qué servicios de tratamiento de adicción al tabaco están disponibles para el personal, el nivel de capacitación previa, si el personal es Especialista en Tratamiento del Tabaco y las actitudes del personal hacia esta iniciativa; y
• La evaluación ambiental evalúa los espacios interiores y exteriores de la agencia en busca de evidencia de uso de tabaco, así como literatura de promoción de la salud para apoyar y alentar la recuperación de la adicción al tabaco.

Al final de la evaluación, los consultores de ATTOC determinan el nivel de preparación organizacional en su agencia y determinan las implicaciones de esta información para sus planes de cambio y comunicación. Se proporcionan comentarios por escrito para que los sitios los utilicen en su Plan de cambios. Una autoevaluación es posible y también puede ser útil.

Tareas:

1. Evaluar las fortalezas y debilidades de la organización al adoptar el cambio. Las experiencias pasadas de su agencia en la implementación de cambios son una valiosa fuente de información que puede ayudarlo a completar la planificación en el objetivo mientras aborda la adicción al tabaco. Los consultores de ATTOC buscarán información sobre el historial de cualquier cambio que haya realizado su agencia para poder evaluar las fortalezas y debilidades de la organización que pueden entrar en juego durante la transición. Por ejemplo:
   
   • ¿Cuáles son los cambios que se han realizado últimamente en su agencia?
   • ¿Su agencia ha tenido éxito en la adopción de nuevas ideas en los programas de tratamiento?
   • ¿Qué factores ayudaron a su agencia a tener éxito en otros esfuerzos de cambio similares?
   • ¿Qué factores han obstaculizado su capacidad para implementar cambios?
   • Como organización, ¿en qué etapa su agencia suele adoptar innovaciones?
2. Evaluar las fortalezas y vulnerabilidades de la agencia para abordar la dependencia de la nicotina. Es importante que usted y el equipo de ATTOC comprendan la línea de base a partir de la cual está abordando actualmente la adicción al tabaco, incluida cualquier experiencia pasada que pueda sugerir barreras, recursos o incentivos que afectarán la probabilidad de éxito. El análisis cubre las áreas clave que afectarán la preparación de la organización para cambiar:
   
   1. Efectos ambientales del control del tabaco,
   2. Evaluación y tratamiento del paciente, y
   3. Competencias del personal, tabaquismo y actitud.
3. Lleve a cabo una serie de reuniones in situ con los consultores de ATTOC. TLos consultores de ATTOC celebrarán una serie de reuniones para evaluar y discutir la preparación para el cambio. Ellos arrojarán luz sobre cómo la disposición de su agencia para cambiar se compara con la de otras agencias a las que han asistido, incluidas las implicaciones de estas similitudes o diferencias para su Plan de Cambio y Plan de Comunicación. Estas reuniones también brindan la oportunidad de comunicar los nuevos planes.

Este paso es un proceso integrador basado en todo el trabajo que se ha implementado hasta ahora. Informados por el Análisis Ambiental ATTOC y la evaluación de la preparación organizacional para el cambio en el Paso 3, los Campeones y miembros del grupo de liderazgo ahora están revisando las metas organizacionales preliminares establecidas en los Pasos 1 y 2 para desarrollar un plan de cambio completamente articulado. Cada objetivo general se amplía para incluir estrategias y tácticas específicas para lograr los objetivos generales. Lo que se aprenda en el Paso 3 sobre la preparación de la organización para el cambio puede conducir a ajustes en el tiempo o la prioridad, o ayudar a refinar la comprensión de los planificadores de las tácticas más efectivas para lograr las metas. El Plan de Cambio incluye: Prioridades estratégicas; Plan de ejecución y plan de seguimiento.

Tareas:

1. Refina la visión de la organización cambiada. Capture las opciones que expresan lo que la instalación le gustaría tener, hacer y estar en un futuro cercano o lejano. Usted y otras personas en el Grupo de liderazgo del tabaco deben revisar la visión para reflejar los compromisos que su agencia está asumiendo para lograr sus objetivos. Por ejemplo, la visión puede dejar en claro que la dependencia de la nicotina se tratará de la misma manera que otros tipos de adicción que se evalúan y tratan para promover la salud, el bienestar y la recuperación de todos los pacientes que buscan ayuda en el centro. En esta etapa, la visión debe difundirse ampliamente para demostrar claramente el compromiso de la agencia para hacer realidad esta visión.
2. Finalice las Metas, Estrategias y Tácticas INTELIGENTES. El acrónimo de Dahl “SMART” es una forma útil de recordar los componentes críticos de las metas: Específicas; Mensurable; Alcanzable; Pertinente; y de duración determinada. Se necesitarán metas para cada área en la que la organización pretenda avanzar. Para cada objetivo, identifique estrategias generales y tácticas específicas para lograrlo.
3. Identificar y cobrar grupos de trabajo para lograr las metas. Crear grupos de trabajo formados por personas a nivel administrativo y de personal que representen a todos los departamentos de la agencia involucrados en la implementación de las metas en cuestión. Se debe invitar a que se incorporen a los grupos de trabajo quienes hayan sido conocidos como líderes de opinión. Cada grupo de trabajo supervisará las actividades necesarias para lograr las metas, informando al Grupo de Liderazgo del Tabaco sobre su progreso.
4. Identificar los pasos para lograr los objetivos, incluidos los cambios en la política. Divida las tareas en pasos más pequeños y alcanzables. El liderazgo y otros grupos de partes interesadas considerarán el logro de estos pasos más pequeños como éxitos tempranos en el proceso, lo que ayudará a la agencia a ganar fuerza e impulso para seguir adelante.
5. Desarrolle un planificador estratégico de una página para cada tarea. Dahl (2003) desarrolló la estructura de un planificador estratégico de una página que se basa en preguntas de tareas de las "10 principales". Algunas de las preguntas son básicas, obvias y fáciles de responder; otros son más profundos y complejos, y requieren más tiempo y esfuerzo. Por ejemplo, en una agencia, se formuló un planificador estratégico de una página para la tarea "Evaluación y documentación de los niveles de CO en la admisión". Los planificadores como estos proporcionan herramientas de un vistazo para monitorear los logros en el nivel del grupo de trabajo.

Prácticamente todos los objetivos del Plan de cambio deben comunicarse a las partes interesadas a las que afecta: personal, clientes, miembros de la familia y otras agencias. La comunicación clara y persuasiva maximiza el potencial de una respuesta positiva y permite a los participantes convertirse en parte del proceso de cambio.

Las comunicaciones externas e internas deben basarse en y respaldar el plan de cambio para la implementación exitosa de la intervención ATTOC documentada en el paso anterior. Un buen plan de comunicación mantendrá la comunicación enfocada, oportuna y en el objetivo, evitando sorpresas no deseadas (ya sea para los afectados o para las personas involucradas en la planificación).

Como en cualquier plan, las personas con roles clave en la comunicación deben identificarse específicamente y las expectativas de cada una deben estar claramente establecidas.

El sitio web de la agencia, los boletines informativos, los folletos para pacientes y otros métodos deben usarse para describir la iniciativa. La señalización tanto dentro como fuera del campus es útil.

Tareas:

1. Identifique mensajes claros y los mejores canales de comunicación para comunicarse con las partes interesadas. Identifique a quienes se verán afectados por los cambios en la agencia (tanto internos como externos) y el mejor canal de comunicación para llegar a ellos. Los empleados y otras personas estarán más dispuestos a contribuir con su tiempo y esfuerzo si piensan y creen que abordar el tema del tabaco beneficia a todo el personal, a los pacientes y al programa en sí. No solo los mensajes impresos, sino las acciones, comunicarán si los cambios que los líderes anuncian en los boletines son verdaderas expectativas ejecutadas con compromiso y pasión.
2. Determine los canales de retroalimentación de los pacientes y el personal. Proporcione un circuito de retroalimentación para que sepa cómo se están recibiendo los cambios. Además de alentar a las personas a participar en la implementación del cambio, escuche lo que tengan que decir y considere si puede hacer ajustes que faciliten el proceso de cambio para ellos y para otras personas cuya opinión puedan representar.
3. Comunicar nuevas políticas y procedimientos. A medida que comunique nuevas políticas y procedimientos, tenga cuidado de no solo utilizar el canal de comunicación correcto para cada grupo de partes interesadas (p. Ej., Personal, pacientes, familiares, miembros de la comunidad y fuentes de derivación), sino también el que está transmitiendo a cada uno un mensaje coherente. Ninguna respuesta de la audiencia debe darse por sentada. Explique específicamente cómo las nuevas políticas y procedimientos afectarán a cada grupo. Brindar apoyo para cambios difíciles y publicitar alternativas, cuando sea relevante. Por ejemplo, si ya no habrá un descanso para fumar, asegúrese de que el personal no pierda el tiempo del descanso. Anticipe cómo reaccionarán las personas, las preguntas que probablemente planteen y los problemas que puedan surgir. Esté preparado con respuestas claras y concisas que hablarán sobre los obstáculos comunes que se pueden esperar y abordarán las preocupaciones conocidas "desde el principio".

El paso 6 incluye implementar estrategias y tácticas para abordar la adicción a la nicotina de los pacientes, como reducir la tasa de adicción al tabaco entre sus pacientes y aumentar la motivación para buscar tratamiento. El enfoque ATTOC proporciona herramientas específicas para ayudar con la detección, la evaluación, el diagnóstico, la planificación del tratamiento, la planificación del alta, la derivación a las líneas telefónicas de ayuda y las intervenciones de tratamiento basadas en la motivación que se pueden realizar en la agencia en formato individual o grupal. Revise cómo fluyen los pacientes dentro y fuera de su programa para determinar cuándo y dónde deben evaluarse y tratarse el consumo de tabaco y la adicción, y por quién.

Tres metas alcanzables son

1. Agregue la adicción al tabaco al plan de tratamiento para todos los consumidores de tabaco.

2. Remitir a todos los consumidores de tabaco a Quit Lines y / o Nicotine Anonymous,

3. Inicie una nueva opción de tratamiento (medicación, tratamiento en grupo, tratamiento individual, educación) en el lugar.

Tareas:

1. Evalúe cómo fluye un paciente a través de su agencia e identifique oportunidades para prevenir, tratar en el lugar y derivar para tratamiento de adicción al tabaco fuera de la agencia. El Grupo de Liderazgo del Tabaco o un grupo de trabajo puede enfocarse en los servicios que se brindan y los que ya se brindan y perfeccionar los planes para implementar las metas de la agencia. Algunas agencias brindarán un tratamiento extenso; otros proporcionarán evaluación, planificación del tratamiento, derivación y estímulo continuo para la recuperación. Para tener éxito, brinde una excelente educación, capacitación y comunicación al personal que necesitará realizar nuevas funciones. Una vez que el Campeón y los gerentes clave creen el nuevo modelo de tratamiento y los puntos de intervención, revise las políticas y procedimientos existentes (como los requisitos para la documentación) para incorporar la adicción al tabaco.

2. Exigir que las evaluaciones y la planificación del tratamiento se documenten en gráficos. Desarrollar formularios de evaluación de admisión y alta. El alta / derivaciones se pueden hacer a la Línea para dejar de fumar de su estado para medicamentos de tratamiento (como parches de nicotina) o tratamiento psicosocial (Nic A, grupos de apoyo, grupos de personas que dejan de fumar, etc.). Compre un medidor de CO y asegúrese de que el personal sepa cómo usarlo.

3. Brindar asistencia de tratamiento y recuperación a los pacientes. Incluya la adicción al tabaco en el plan de tratamiento para todos los consumidores de tabaco. Haga coincidir el tratamiento con el nivel de motivación para dejar de fumar. Proporcione literatura motivacional, información sobre referencias e información sobre opciones de tratamiento. Identifique las necesidades de tratamiento, las barreras y la motivación para dejar de fumar. Aumente las opciones de medicamentos en el lugar si hay personal y recursos disponibles.

4. Incorporar los problemas del tabaco en la educación del paciente. La educación del paciente sobre los peligros del uso, el impacto en los demás y las opciones de tratamiento se puede proporcionar de muchas maneras (por ejemplo, a través de folletos, carteles y grupos de tratamiento).

5. Capacite a los pacientes para que se ayuden entre sí y ayuden a desarrollar pares especialistas. Los especialistas pares pueden ayudar a los clientes a recuperarse de la dependencia de la nicotina, al igual que ayudan a los clientes a recuperarse del alcoholismo o el consumo de drogas. Nicotine Anonymous se puede iniciar en el sitio y también puede estar disponible en la comunidad.

6. Realice un seguimiento del progreso en esta área de trabajo y ajuste el plan según sea necesario. Un principio clave es seguir moviéndose en áreas donde puede moverse, incluso cuando esté bloqueado en otras. Cuando surgen problemas importantes en un área, el Grupo de liderazgo de campeones y tabaco no debe permitirse estar tan distraído que se olvide de monitorear, alentar y apoyar el progreso en otras áreas.

Los objetivos del personal pueden promover el bienestar y brindar capacitación para ayudar a más pacientes a dejar de fumar. La capacitación del personal debe coincidir con los planes de la agencia para proporcionar una mejor planificación del tratamiento, referencias a recursos comunitarios y las opciones de tratamiento planificadas para el lugar. Las agencias pueden exigir que el personal “aparezca como no fumador” en el trabajo e incluir esto como un factor en la contratación de nuevo personal. Algunas agencias crean campus libres de tabaco y ofrecen una variedad de servicios (como programas de asistencia al empleado, medicamentos y apoyo de seguro médico) para ayudar al personal que solía dejar de fumar.

La falta de capacitación del personal es una de las principales barreras para implementar con éxito el tratamiento de la adicción al tabaco. Brindar capacitación al personal mejora sus conocimientos y habilidades, ayuda a cambiar actitudes y les permite ayudar a los clientes con más confianza y esperanza. Se ha demostrado que las organizaciones que abordan con éxito el consumo de tabaco del personal reducen sus tasas de rotación involuntaria, accidentes, lesiones, problemas de disciplina y tasas de absentismo.

Tareas:

1. Brindar entrenamiento básico. Todo el personal clínico debe tener conocimientos básicos sobre cómo evaluar, desarrollar un plan de tratamiento y derivar a los pacientes a opciones de tratamiento en el lugar y en la comunidad. El equipo de consulta y formación de ATTOC puede proporcionar formación básica a todos los miembros del personal, incluidos los prescriptores. Los prescriptores deben poder proporcionar opciones de medicamentos si están disponibles.

2. Brindar capacitación avanzada. Inicialmente, uno o varios miembros del personal pueden ser los especialistas designados en el tratamiento del tabaco. Pueden proporcionar intervenciones de tratamiento psicosocial específicas en formato grupal o individual, incluido el tratamiento diseñado para aumentar la conciencia / motivación y ayudar a dejar de fumar. El equipo de consulta de ATTOC puede proporcionar capacitaciones avanzadas extensas (o recomendar otras capacitaciones) en la institución de la agencia o en la Facultad de Medicina de la Universidad de Nuevo México en Albuquerque, NM. La formación se puede ofrecer a través de Internet o por teléfono. Alentamos a las agencias a que apoyen a algunas personas para que se conviertan en especialistas certificados en tratamiento del tabaco.

3. Brindar capacitación continua y de "actualización" sobre el tratamiento de la dependencia de la nicotina. La entrega de capacitación continua es consistente con las estrategias para mejorar las habilidades del personal para abordar otros desafíos de atención médica, como el VIH, el SIDA, la hepatitis C y la tuberculosis (TB), además de incorporar la terapia de mantenimiento con opiáceos. Muchas organizaciones han hecho obligatorio que las enfermeras y otro personal reciban capacitación anual sobre el tabaco.

4. Analizar el interés del personal en la asistencia para la recuperación y planificar las intervenciones. Muchos miembros del personal querrán y se beneficiarán de medicamentos, tratamiento psicosocial y apoyo social. Muchos solo quieren medicamentos, pero recomendamos encarecidamente el apoyo del tratamiento psicosocial (por ejemplo, Quit Lines, Nicotine Anonymous o tratamiento en persona). Evalúe los beneficios de su personal para el tratamiento de la adicción al tabaco con los proveedores del plan de salud de la agencia.

5. Comunicar cambios y oportunidades en esta área al personal. Comunicar nuevas políticas y oportunidades al personal. Interactúe con su Oficina de Recursos Humanos y la Oficina del Programa de Asistencia al Empleado para alinear su trabajo con este esfuerzo.

6. Brindar asistencia para el tratamiento y la recuperación para el personal interesado. Al ofrecer al personal una variedad de opciones para dejar de fumar, la agencia permite a cada miembro del personal diseñar un programa que se adapte a sus necesidades y situaciones particulares.

7. Realice un seguimiento del progreso en esta área de trabajo y ajuste el plan según sea necesario. Las barreras encontradas deben comunicarse al equipo de consultores para obtener comentarios y reflexiones de expertos. Se debe evaluar el progreso en cada área (pacientes, personal y medio ambiente) de manera que se puedan enfrentar los desafíos y publicitar los logros.

La mayoría de las agencias ahora están considerando los campus libres de tabaco, y los cambios ambientales para desalentar o acabar con el consumo de tabaco generalmente adoptan tres formas:

1. Campus libre de tabaco para todos: en edificios, automóviles y en los terrenos del campus.

2. Campus libre de tabaco solo para el personal y uso restringido para pacientes.

3. Uso restringido de tabaco para todos, identificando algunos lugares con poca visibilidad. Proporcione una señalización clara para las áreas de fumadores y no fumadores. Fomentar el bienestar y desalentar el consumo de tabaco mediante letreros y actividades relacionadas de promoción y educación de la salud.

Los cambios ambientales tienen como objetivo eliminar o reducir la exposición a sustancias químicas peligrosas asociadas con fumar tabaco. El humo de tabaco ambiental también acorta la esperanza de vida, puede causar graves consecuencias inmediatas a quienes han tenido un ataque cardíaco reciente y puede ser un poderoso desencadenante para quienes intentan dejar de fumar.

Un campus libre de tabaco para todos es lo mejor para promover el bienestar y la recuperación. Los objetivos del paciente y del personal aún se pueden lograr si no se elige esta opción, pero el éxito se ve facilitado en gran medida por el contexto de un campus libre de tabaco.

Tareas:

1. Desarrollar estrategias y tácticas para igualar uno de los tres objetivos ambientales externos / del campus descritos anteriormente. El escaneo ambiental proporciona un mapa de su campus y de dónde existe actualmente el uso de fumadores y la señalización. Fije una fecha para el Campus Libre de Tabaco que sea realista (si este es su objetivo). A veces no hay tiempo para un cambio gradual debido a mandatos de políticas externas (a menudo del estado, condado o ciudad). ¿Se limitará el consumo de tabaco a lugares específicos? Determine dónde y cómo hacer que fumar sea menos visible. ¿A quién se aplicará la política? ¿Cómo se supervisará la política y cuáles son las consecuencias del incumplimiento? Primero, desarrolle un esfuerzo de comunicación educativa, vincúlelo con el apoyo de recuperación y desarrolle un debido proceso para manejar el incumplimiento, trabajando en estrecha colaboración con Recursos Humanos y Sindicatos cuando sea posible.

2. Comunique los cambios en esta área al personal, los pacientes y otras personas según corresponda. Tan pronto como se determine la fecha para implementar motivos libres de tabaco parciales o completos, informe al personal, los clientes y otros usuarios de las instalaciones sobre el cambio a través de los canales formales e informales. Desarrollar y documentar un plan de comunicación.

3. Implemente mensajes para promover el bienestar y la recuperación de la adicción al tabaco dentro de los edificios de su agencia. Las leyes estatales pueden requerir que las agencias tengan edificios libres de humo. Si su agencia no cumple con las leyes aplicables, este es un tema crítico a tratar. Proporcione señalización y mensajes dentro del edificio para comunicar el bienestar y promover la recuperación, promoviendo recursos externos (Quit Lines, Nic A) y recursos de la agencia (tratamientos grupales, Nic A, apoyo con medicamentos, etc.). Cree carteles, folletos, folletos, notas para el personal, publicidad para programas y boletines informativos de programas. También querrá cambiar el sitio web de la agencia para reforzar el cambio deseado, influir en la motivación y crear conciencia.

4. Realice un seguimiento del progreso en esta área de trabajo y ajuste el plan según sea necesario. Es importante solicitar activamente la retroalimentación de los miembros de los grupos de trabajo y otras personas que están realizando cambios para que pueda realizar un seguimiento del progreso y ajustar el plan según sea necesario.

A medida que una agencia logre sus objetivos para el paciente, el personal y el medio ambiente, será necesario comunicar, brindar educación y hacer cumplir estos cambios a través de políticas y procedimientos operativos estándar. Este paso es fundamental para mantener el cambio.

Las políticas y los procedimientos deben documentarse de manera coherente tanto con el Plan de cambios como con la documentación para otros problemas similares que la agencia debe abordar. Por ejemplo, los sistemas de atención médica generalmente tienen políticas para una amplia variedad de problemas clínicos y no clínicos, como prohibir a los clientes que se vendan medicamentos entre sí, prohibir el uso de medicamentos en el terreno, describir los procedimientos para desintoxicar a los pacientes y monitorear la documentación apropiada. Las políticas sobre el tabaco en los entornos de tratamiento de adicciones deben ser igualmente claras y bien documentadas, definiendo tanto los límites de los comportamientos relacionados con el tabaco como las consecuencias si se violan estos límites.

Tareas:

1. Documentar políticas y procedimientos. Estos son necesarios para los objetivos del paciente, el personal y el medio ambiente. Las expectativas de la agencia sobre los empleados, clientes y visitantes deben estar claramente documentadas. Asegurar que estos cambios ocurran en todos los ámbitos, cuando sea apropiado, a menudo está a cargo de un grupo de trabajo sobre políticas y procedimientos, que redacta el lenguaje y recomienda cambios específicos al Grupo de Liderazgo en Tabaco.

2. Integrar nuevas políticas y procedimientos en la formación del personal y la educación del paciente. El cambio requiere tiempo para convertirse en una parte natural y esperada de la cultura organizacional. Un error frecuente por parte de las organizaciones cuando instituyen cambios importantes es capacitar y dar a conocer el cambio de manera intensiva en un momento determinado, pero no logran proporcionar el refuerzo necesario para integrar el cambio. Al hacerlo, descuidan a los empleados existentes, algunos de los cuales pueden necesitar tiempo para superar su resistencia inicial, así como a los nuevos empleados que ingresan a la agencia.

3. Integrar nuevas políticas y procedimientos en la revisión del desempeño. Si las expectativas de los empleados con respecto a las nuevas políticas antitabaco de la agencia se formalizan en las descripciones de puestos del personal, es justo y lógico considerar qué tan bien han desempeñado estas responsabilidades. Esto ayudará a garantizar que cada miembro del personal incorpore la nueva política en la práctica de rutina diaria. Los supervisores deben estar preparados para proporcionar retroalimentación al personal sobre su desempeño.

4. Comunicar nuevas políticas externamente para aumentar el impacto y la comprensión. 

   Hay muchas razones para comunicar el compromiso de su agencia de abordar la adicción al tabaco tanto externa como internamente. Algunas de las más importantes son:

   • Anticipar y abordar proactivamente los problemas que puedan surgir con los vecinos,

   • Para atraer socios que puedan reforzar y ampliar los esfuerzos de su agencia,

   • Para coordinar con las fuentes de referencias a su agencia y ayudar a sus clientes a mantenerse libres de tabaco después de completar el tratamiento, y

   • Modelar y fomentar un cambio saludable en los proveedores de atención médica y las empresas.

   Anticípese y aborde proactivamente los problemas que puedan surgir con los vecinos. Traiga socios que puedan reforzar y ampliar los esfuerzos de su agencia.

El progreso inicial en la lucha contra el tabaco es factible y motivador. Tener algunas victorias tempranas fomenta la motivación; sin embargo, es necesario anticipar algunos de los posibles problemas en curso, las barreras para abordar completamente este problema y planificar para sostener la recuperación y el cambio a largo plazo. El paso final de la intervención ATTOC se centra en cómo apoyar, alentar y sostener el cambio organizacional, un nivel de cambio en el que abordar el tabaco está completamente integrado como parte de las prácticas de rutina en los programas de tratamiento de adicciones.

Abordar el tabaco se trata de cambio cultural y cambio organizacional. Tales cambios llevan tiempo. Por lo tanto, aunque reconocer las mejoras y los éxitos es importante, los campeones de ATTOC y los miembros de los grupos de trabajo no pueden declarar la victoria demasiado pronto. Seguirán surgiendo oportunidades, desafíos y barreras. Muchos cambios organizacionales se invierten cuando cambia el liderazgo, cuando se eliminan las presiones ambientales o cuando, por cualquier motivo, las cosas se ponen difíciles. En esos momentos, respire hondo y recuerde los profundos cambios que ya hemos experimentado:

• ¿Recuerda cuando las agencias solo trataban la dependencia del alcohol o solo la adicción a las drogas o solo las enfermedades mentales?

• ¿Recuerda cuando el 75% de los hombres en Estados Unidos fumaba?

• ¿Recuerdas cuando fumamos en todos los edificios y era normal fumar? Ahora se está volviendo normal no fumar. Solo el 3% de los médicos ahora fuman.

Los campeones y el Grupo de liderazgo del tabaco deben continuar su trabajo colaborativo a lo largo del tiempo, monitoreando la práctica, publicitando los éxitos y brindando apoyos significativos para sostener el cambio.

Tareas:

1. Dar a conocer los éxitos. Es importante aprovechar al máximo los éxitos que su agencia logra durante la intervención ATTOC. Para mantener el impulso creciendo y el cambio anclado, ATTOC Champion y los miembros del equipo de liderazgo deben informar a los pacientes y al personal de su agencia, así como a los residentes de la comunidad, sobre los éxitos en el tratamiento del tabaco.

2. Establecer una infraestructura para sostener el cambio. Mantener el equipo de liderazgo del tabaco o integrar su trabajo en el tejido de la cultura y el trabajo de la agencia. Crear un comité permanente para abordar el tema del tabaco. Obtenga Recursos Humanos, Programas de Asistencia al Empleado y otros componentes clave de la agencia para integrar este tema en su trabajo de rutina. Proporcione a todo el personal “mensajes” para ayudarles a decirles a los demás por qué se está abordando el tema del tabaco, qué opciones de tratamiento están disponibles y que hay esperanzas de recuperación. Vincular el trabajo de la agencia con otros grupos de iniciativas de tabaco locales y estatales para recibir capacitación y apoyo continuos. Haga cumplir el debido proceso cuando sea necesario.

3. Mantenga un circuito de seguimiento y retroalimentación / ajuste continuo. Agregue los resultados de la adicción al tabaco / recuperación a los resultados monitoreados por la agencia. Los esfuerzos de mejora del rendimiento / mejora continua de la calidad proporcionan un marco para la mejora continua. El Comité Permanente para Abordar el Tabaco puede ser el centro de un ciclo continuo de retroalimentación y ajuste basado en una evaluación programada regularmente del progreso realizado. Lo más importante es evaluar las causas de las deficiencias y tomar medidas reflexivas para abordarlas. Periódicamente, debe:

   • Evalúe su progreso,

   • Controle sus resultados,

   • Considere sus lecciones aprendidas y

   • Forjar recomendaciones para abordar áreas problemáticas.